Węzeł, którego firma nie widzi
Zespół dowozi projekty, wyniki są dobre — a mimo to coś w organizacji się zawiązuje. Sprawdź, gdzie napięcie już ogranicza ludzi.
BIZNES
Waldemar Ferschke
5/9/20263 min read
Zacznijmy od kolejności, w jakiej to zwykle się dzieje.
Najpierw w zadaniach. Potem w relacjach. A na końcu — w ludziach. Zespół, o którym mówię, wygląda z zewnątrz świetnie: projekty są dowożone, terminy trzymane, na spotkaniu statusowym wszystko "zielone". Pod tą powierzchnią rośnie jednak przeciążenie, którego coraz częściej nikt już nie nazywa na głos — bo przecież wyniki są, więc po co szukać problemu tam, gdzie liczby go nie pokazują. W metodzie, którą pracujemy z zespołami, nazywamy to kontrolkami — sygnałami, które zapalają się na długo przed właściwą awarią, tylko że w firmie, inaczej niż w samochodzie, nikt nie musi na nie patrzeć, dopóki coś naprawdę się nie zepsuje.
Pierwszy sygnał pojawia się tam, gdzie nikt go nie szuka: w samych zadaniach.
Na tym etapie napięcie jest niemal niewidoczne. Ludzie zaczynają zostawać dłużej, żeby "dociągnąć" to, co wcześniej szło swoim tempem. Rośnie liczba drobnych poprawek, przepisywania od nowa, sprawdzania po trzy razy tego, co kiedyś sprawdzało się raz. Jakość spada nieznacznie, więc łatwo to zrzucić na zmęczenie kwartałem albo gorszy tydzień — a to już zapowiedź czegoś większego.
Drugi etap jest cichszy, ale bardziej kosztowny.
Napięcie z zadań przenosi się w relacje. Spotkania, które kiedyś trwały dwadzieścia minut, teraz ciągną się godzinę, bo każdy temat wywołuje dłuższą wymianę zdań, niż powinien. Pojawia się więcej złośliwych uwag rzucanych "żartem", więcej wiadomości pisanych zamiast rozmów, więcej milczenia tam, gdzie kiedyś była szczera opinia. Zaufanie nie znika nagle — kruszy się po kawałku, aż w końcu ludzie zaczynają rozmawiać ze sobą tylko wtedy, gdy naprawdę muszą, a korytarzowe rozmowy zastępuje cisza albo, gorzej, rozmowy o sobie nawzajem prowadzone już bez udziału zainteresowanego.
A na końcu napięcie przestaje być problemem zespołu — staje się problemem konkretnych ludzi.
To ostatni etap, ten najdroższy. Napięcie, które nie miało gdzie się podziać na wcześniejszych dwóch, ląduje w konkretnych osobach: jako spadek zaangażowania, jako coraz częstsze zwolnienia lekarskie, jako ktoś, kto kiedyś proponował dziesięć pomysłów na spotkaniu, a teraz siedzi cicho do końca. Widziałem to w kilku organizacjach, z którymi pracowałem — najlepszy specjalista w zespole, ten, na którym wszystko stało, w końcu odchodzi. Nie dlatego, że przestał być dobry. Dlatego, że przez rok dźwigał węzeł, którego nikt inny nie zauważył.
Psychosomatyka mówi to samo o organizacjach, co mówi o pojedynczym ciele.
To, co nie zostanie rozładowane, nie znika — zmienia formę. W ciele wraca jako ból głowy albo bezsenność. W organizacji wraca jako gorsze decyzje podejmowane w pośpiechu, jako błędy, które w spokojniejszych czasach nigdy by się nie zdarzyły, jako rotacja, którą tłumaczy się "rynkiem pracy", choć naprawdę chodzi o coś, co dawno przestało działać wewnątrz. Sznur, który zbyt długo trzyma napięcie bez luzu, prędzej czy później wiąże się w węzeł — a węzła, w przeciwieństwie do napięcia, nie da się już rozluźnić samym czasem.
Więc pytanie, które faktycznie warto sobie zadać, brzmi inaczej.
Nie "czy w moim zespole jest napięcie" — ono tam jest niemal zawsze, w każdej organizacji, która robi cokolwiek trudnego. Właściwe pytanie brzmi: gdzie ten węzeł już zaczął ograniczać ludzi i wyniki, zanim ktokolwiek zdążył go nazwać po imieniu. Odpowiedź rzadko leży w kolejnym raporcie z ankiety zaangażowania. Leży w rozmowach, których od jakiegoś czasu nikt już nie prowadzi — i w gotowości, żeby zapytać wprost, zanim kontrolka, którą ktoś ignorował od miesięcy, zapali się na czerwono.
