7 sygnałów, że presja zaczyna podejmować decyzje za lidera.
Przeciążenie nie zawsze wygląda jak kryzys. Często zaczyna się od drobnych zmian w sposobie myślenia, komunikacji i podejmowania decyzji. Oto 7 sygnałów, że presja zaczyna wpływać na lidera bardziej, niż powinno.
BIZNES
Waldemar Ferschke, Bartłomiej Piech
8/28/20265 min read
7 sygnałów, że presja zaczyna podejmować decyzje za lidera
Przeciążenie rzadko zaczyna się spektakularnie. Nie zawsze pojawia się moment, w którym człowiek mówi sobie: „od dziś jestem przeciążony”. Znacznie częściej przez długi czas wszystko działa pozornie normalnie. Firma funkcjonuje, spotkania się odbywają, decyzje zapadają, a wyniki nadal się zgadzają. Zmienia się coś subtelniejszego: sposób reagowania.
Właśnie dlatego u liderów najbardziej interesuje mnie nie sam poziom stresu, ale moment, w którym presja zaczyna zmieniać jakość decyzji. Badania nad stresem pokazują, że nie jest to tylko kwestia samopoczucia. Systematyczny przegląd 44 badań opublikowany w 2024 roku wskazał, że silny ostry stres może pogarszać procesy związane z podejmowaniem decyzji, między innymi poprzez zmiany w funkcjonowaniu obszarów mózgu zaangażowanych w kontrolę poznawczą i ocenę sytuacji.
To nie znaczy, że każdy stres szkodzi. Badania pokazują raczej, że efekt zależy od intensywności, sytuacji i rodzaju zadania. Stres może czasem mobilizować, ale przy dużym obciążeniu częściej zawęża uwagę i sprzyja bardziej automatycznym reakcjom.
W biznesie problem polega na tym, że lider rzadko podejmuje decyzje w warunkach laboratoryjnych. Robi to pomiędzy jednym telefonem a drugim, po kilku godzinach spotkań, z odpowiedzialnością za ludzi, pieniądze i wynik. Dlatego warto nauczyć się rozpoznawać sygnały, że presja zaczyna przejmować stery.
1. Wszystko zaczyna być pilne
Pierwszym sygnałem jest utrata hierarchii ważności. Każda wiadomość wymaga natychmiastowej reakcji, każdy problem urasta do rangi kryzysu, a każda prośba zaczyna przeszkadzać w „ważniejszych sprawach”.
W praktyce wygląda to często niewinnie. Lider zaczyna częściej używać słów „na już”, „natychmiast”, „musimy to zamknąć dziś”. Zespół stopniowo uczy się, że wszystko ma najwyższy priorytet, więc w rzeczywistości nic nie ma priorytetu.
To moment, w którym warto zadać sobie proste pytanie: czy sytuacja naprawdę jest pilna, czy mój organizm reaguje tak, jakby była pilna?
2. Rośnie potrzeba kontroli
Przeciążony lider często zaczyna wracać do rzeczy, które wcześniej spokojnie delegował. Sprawdza szczegóły, prosi o częstsze raporty, chce być dodawany do każdej wiadomości i coraz trudniej mu zaakceptować, że ktoś zrobi zadanie inaczej niż on.
Na początku można to pomylić z odpowiedzialnością. Problem zaczyna się wtedy, kiedy kontrola przestaje poprawiać jakość pracy, a zaczyna służyć głównie zmniejszeniu własnego napięcia.
Z biznesowego punktu widzenia koszt jest podwójny. Lider poświęca czas na rzeczy, których nie musi robić, a zespół stopniowo przestaje brać pełną odpowiedzialność za swoją pracę.
3. Skraca się cierpliwość do ludzi
Kolejnym sygnałem jest to, że rozmowy zaczynają irytować szybciej niż wcześniej. Pytanie pracownika brzmi jak przeszkoda, potrzeba wyjaśnienia jak strata czasu, a błąd zaczyna być odbierany jak osobiste rozczarowanie.
Nie chodzi o to, że lider nagle staje się „złym człowiekiem”. Często po prostu ma coraz mniej zasobów na zatrzymanie pierwszej reakcji.
To ważne również z punktu widzenia zespołu. Gallup od lat pokazuje, jak silny jest wpływ menedżera na sposób funkcjonowania ludzi. Według ich analiz menedżer odpowiada za około 70% zróżnicowania poziomu zaangażowania między zespołami.
Jeśli więc lider zaczyna reagować mniej przewidywalnie, skutki nie kończą się na jego własnym samopoczuciu.
4. Decyzje zapadają szybciej, ale niekoniecznie lepiej
Wysoka sprawność decyzyjna jest w biznesie cenna. Problem pojawia się wtedy, kiedy szybkość staje się substytutem myślenia.
Przeciążony lider może częściej wybierać pierwsze rozwiązanie, które wydaje się wystarczająco dobre, zamiast sprawdzić alternatywy. Może również wracać do schematów, które działały wcześniej, nawet jeśli sytuacja się zmieniła.
Badania nad stresem pokazują, że przy silnej reakcji stresowej zachowanie może przesuwać się w stronę bardziej nawykowych i automatycznych odpowiedzi kosztem spokojniejszej analizy.
To szczególnie niebezpieczne wtedy, kiedy lider jest przekonany, że „wreszcie działa konkretnie”.
5. Coraz trudniej naprawdę skończyć pracę
Laptop jest zamknięty, ale rozmowa trwa w głowie. Telefon leży obok kolacji. Wieczorem pojawia się jeszcze jeden mail, potem jeden dokument do sprawdzenia, a później myślenie o tym, co wydarzy się jutro.
Samo zaangażowanie nie jest problemem. Problem pojawia się wtedy, kiedy organizm praktycznie nie dostaje sygnału, że może przejść z działania do regeneracji.
Światowa Organizacja Zdrowia opisuje wypalenie zawodowe jako zjawisko związane z przewlekłym stresem w pracy, z którym nie udało się skutecznie sobie poradzić. WHO wskazuje między innymi na wyczerpanie, rosnący dystans wobec pracy i obniżone poczucie skuteczności zawodowej.
Nie oznacza to, że każdy zmęczony lider jest wypalony. Warto jednak zauważać proces dużo wcześniej, zanim przeciążenie stanie się stanem przewlekłym.
6. Trudniej słuchać złych wiadomości
Jednym z najbardziej praktycznych testów kondycji lidera jest to, jak reaguje na informację, której nie chce usłyszeć.
Czy pracownik może powiedzieć: „mamy problem”, zanim problem stanie się duży? Czy może zakwestionować decyzję? Czy może przyznać się do błędu bez konieczności najpierw sprawdzania nastroju szefa?
Przeciążony lider często zaczyna nieświadomie karać ludzi za przynoszenie trudnych informacji. Czasem wystarczy ton głosu, ironia albo gwałtowna reakcja.
Zespół bardzo szybko się tego uczy. A wtedy lider, który chce mieć pełną kontrolę, paradoksalnie zaczyna dostawać coraz mniej prawdziwych informacji.
7. Odpoczynek zaczyna wyglądać jak strata czasu
To jeden z sygnałów, które szczególnie często widzę u ludzi odpowiedzialnych za firmy.
Spacer wydaje się luksusem. Wolny wieczór wywołuje poczucie winy. Sen jest czymś, co można skrócić, jeśli sytuacja tego wymaga. Regeneracja staje się nagrodą, na którą trzeba najpierw zasłużyć.
W takim sposobie myślenia łatwo pomylić przeciążenie z ambicją.
Tymczasem odporność nie polega na tym, że organizm może pracować bez końca. Polega między innymi na zdolności do powrotu do równowagi po okresie mobilizacji.
Jeden sygnał niczego jeszcze nie przesądza
Każdy lider czasem jest niecierpliwy. Każdy podejmuje czasem szybką decyzję. Każdy ma tydzień, w którym pracuje więcej niż zwykle.
Nie chodzi więc o diagnozowanie siebie na podstawie jednego zachowania.
Bardziej interesujący jest wzorzec. Czy tych sygnałów jest coraz więcej? Czy trwają tygodniami? Czy ludzie wokół zaczynają reagować na Twój stan? Czy sam widzisz, że sposób, w jaki dziś zarządzasz, różni się od tego, jak działałeś kilka miesięcy temu?
Wtedy warto się zatrzymać.
Nie dlatego, że „coś jest z Tobą nie tak”, ale dlatego, że presja mogła już zacząć wpływać na jakość decyzji.
Zdrowie lidera jest częścią biznesu
W Poza Presją coraz częściej patrzymy na zdrowie lidera właśnie w ten sposób. Nie jako na temat prywatny, który zaczyna się po pracy, ale jako na element jakości zarządzania.
Stan lidera wpływa na sposób podejmowania decyzji, komunikację, delegowanie, zaufanie i klimat pracy. Gallup pokazuje, że zespoły o wysokim zaangażowaniu osiągają lepsze wyniki biznesowe, w tym wyższą produktywność i rentowność.
Dlatego pytanie nie brzmi wyłącznie:
„Czy daję radę?”
Lepsze pytanie brzmi:
„Z jakiego stanu podejmuję dziś decyzje?”
Bo można nadal działać, nadal dowozić wyniki i nadal być osobą, na której wszyscy polegają.
A jednocześnie coraz częściej pozwalać, żeby to presja decydowała pierwsza.
Źródła
L. van Herk, F.P.M. Schilder, A.D. de Weijer, Heightened SAM- and HPA-axis activity during acute stress impairs decision-making: A systematic review on underlying neuropharmacological mechanisms, „Neurobiology of Stress”, 2024.
Effects of psychological stress and cortisol on decision making and modulating factors: A systematic review, „European Journal of Neuroscience”, 2022.
World Health Organization, Burn-out an occupational phenomenon, ICD-11.
Gallup, badania nad wpływem menedżera na zaangażowanie i wyniki zespołów.
Jeśli widzisz podobne mechanizmy u siebie albo w swoim zespole, zobacz, jak wygląda nasza praca z organizacjami i zespołami...
