Lider jako filtr. Czym naprawdę zajmuje się
Poza Presją?

W biznesie presji nie da się wyłączyć. Klienci zmieniają zdanie, koszty rosną, ludzie odchodzą, projekty się opóźniają, a decyzje często trzeba podejmować szybciej, niż byśmy chcieli. Możemy zmienić sposób zarządzania, poprawić procesy czy lepiej planować, ale nie stworzymy organizacji, do której nigdy nie dociera niepewność. Dlatego kiedy mówię o Poza Presją, nie mam na myśli świata bez stresu. Bardziej interesuje mnie to, co dzieje się pomiędzy presją z zewnątrz a człowiekiem, który musi na nią odpowiedzieć.

Na grafice do tego tekstu jest niewielki obiekt chroniony przez przezroczystą osłonę. Z zewnątrz uderzają w nią różne bodźce. To oczywiście tylko metafora, ale dość dobrze pokazuje sposób, w jaki myślę o pracy z liderami. Nie chodzi o postawienie człowieka pod kloszem i odcięcie go od rzeczywistości. Chodzi o stworzenie takiej wewnętrznej „warstwy ochronnej”, dzięki której wszystko, co przychodzi z zewnątrz, nie musi natychmiast przedostawać się dalej.

Lider zawsze coś przekazuje dalej

W organizacji trudno oddzielić stan lidera od sposobu funkcjonowania zespołu. Gallup od lat wskazuje na bardzo mocny wpływ osoby zarządzającej na zaangażowanie ludzi. Według ich analiz menedżer odpowiada za około 70% zróżnicowania poziomu zaangażowania między zespołami. To nie oznacza oczywiście, że szef odpowiada za wszystko, co dzieje się z pracownikami. Pokazuje jednak skalę jego wpływu na środowisko codziennej pracy.

Ten wpływ nie odbywa się wyłącznie poprzez cele, premie i procedury. Zespół obserwuje również, jak lider reaguje na problem, jak mówi pod presją, czy potrafi wysłuchać złej wiadomości i co dzieje się z nim wtedy, kiedy sytuacja wymyka się z planu. Badanie Thomasa Sy, Stéphane’a Côté i Richarda Saavedry pokazało, że nastrój lidera wpływał na nastrój członków zespołu oraz jego ogólny klimat emocjonalny. Grupy kierowane przez liderów znajdujących się w bardziej pozytywnym stanie wykazywały również lepszą koordynację.

Sigal Barsade nazwała podobne zjawisko „emocjonalnym zarażaniem”. W jej eksperymencie stan emocjonalny jednej osoby rozprzestrzeniał się w grupie i wpływał między innymi na współpracę oraz poziom konfliktu. To szczególnie ważne w przypadku lidera, ponieważ jego zachowanie ma w zespole większą wagę niż zachowanie przypadkowego uczestnika spotkania.

Problemem nie jest sama presja

Wyobraźmy sobie właściciela firmy, który rano dowiaduje się, że kluczowy klient chce przesunąć duże zamówienie. Godzinę później jeden z pracowników informuje go o błędzie w projekcie, a księgowość przypomina o zobowiązaniach przypadających na koniec miesiąca. Żaden z tych problemów nie zniknie dlatego, że lider wykona kilka ćwiczeń oddechowych albo pójdzie na spacer. I nigdy nie twierdziłbym, że tak działa praca ze stresem.

Różnica pojawia się gdzie indziej. Jeden człowiek może wejść po tych trzech wiadomościach na spotkanie i natychmiast przekazać całe swoje napięcie zespołowi: przyspieszyć, zacząć kontrolować każdy szczegół, reagować ostrzej i szukać winnego. Drugi może odczuwać dokładnie ten sam stres, ale zauważyć swój stan, odzyskać trochę przestrzeni i dopiero wtedy zdecydować, jak chce poprowadzić rozmowę. Problemy biznesowe pozostają. Zmienia się jednak sposób, w jaki presja przechodzi przez organizację.

Właśnie dlatego określenie „filtr” wydaje mi się trafniejsze niż „tarcza”. Zadaniem lidera nie jest zatrzymać wszystko i samemu przyjąć każde uderzenie. Taka strategia również szybko prowadzi do przeciążenia. Chodzi raczej o umiejętność przetworzenia informacji i własnej reakcji, zanim zostaną przekazane dalej.

Organizm lidera jest częścią systemu zarządzania

W biznesie lubimy rozmawiać o strategii, procesach, kompetencjach i danych. Znacznie rzadziej uwzględniamy stan fizjologiczny człowieka, który ma z tych wszystkich narzędzi korzystać. Tymczasem chroniczne przeciążenie nie jest abstrakcyjnym problemem „wellbeingowym”. Światowa Organizacja Zdrowia definiuje wypalenie zawodowe jako zjawisko wynikające z „chronic workplace stress that has not been successfully managed”, czyli przewlekłego stresu w pracy, z którym nie udało się skutecznie sobie poradzić. WHO wymienia w tym kontekście wyczerpanie, rosnący dystans lub cynizm wobec pracy oraz spadek poczucia skuteczności zawodowej.

Dlatego w Poza Presją interesuje mnie moment dużo wcześniejszy niż wypalenie. Moment, w którym człowiek nadal pracuje, nadal realizuje cele i z zewnątrz właściwie wszystko wygląda dobrze, ale coraz częściej działa z napięcia. Gorzej śpi, trudniej mu się zatrzymać, szybciej się irytuje, coraz więcej rzeczy traktuje jako zagrożenie i coraz mniej miejsca zostaje pomiędzy bodźcem a reakcją.

To właśnie tutaj psychosomatyka przestaje być tematem wyłącznie medycznym czy osobistym. Zaczyna mieć znaczenie biznesowe, ponieważ stan lidera wpływa na sposób, w jaki zarządza informacją, konfliktem, zmianą i ludźmi.

Bezpieczeństwo nie oznacza miękkiego zarządzania

Czasami pojawia się obawa, że jeśli zaczniemy mówić o regulacji, stresie i bezpieczeństwie psychologicznym, to firma stanie się miejscem, w którym nie można już niczego wymagać. Badania nad zespołami pokazują jednak coś innego. Amy Edmondson, która wprowadziła pojęcie bezpieczeństwa psychologicznego do badań organizacyjnych, opisywała je jako wspólne przekonanie, że w zespole można podejmować ryzyko interpersonalne — na przykład przyznać się do błędu, zadać pytanie czy zakwestionować pomysł bez obawy przed upokorzeniem. Jej badania 51 zespołów pokazały związek bezpieczeństwa psychologicznego z zachowaniami sprzyjającymi uczeniu się.

Późniejsze badanie 104 zespołów sprzedażowych i usługowych pokazało bardziej złożony obraz: samo bezpieczeństwo psychologiczne nie przekładało się automatycznie na skuteczność, ale działało poprzez zachowania związane z uczeniem się i poczucie skuteczności zespołu. To ważne rozróżnienie. Nie chodzi o tworzenie wygodnego miejsca, w którym nie ma wymagań. Chodzi o środowisko, w którym ludzie mogą wystarczająco wcześnie powiedzieć, że coś nie działa, zanim mały problem stanie się drogim problemem.

Z biznesowego punktu widzenia jest to bardzo praktyczne. Jeśli pracownik zauważy błąd w projekcie za 20 tysięcy złotych, chcemy, żeby powiedział o nim dzisiaj. Nie za tydzień, kiedy będzie pewien, że szef jest w dobrym humorze.

Gdzie w tym wszystkim jest Poza Presją?

Nie uczymy liderów, jak uniknąć stresujących sytuacji. Nie zdejmujemy z nich odpowiedzialności i nie obiecujemy, że po kilku spotkaniach wszystko stanie się łatwe. Pracujemy nad czymś bardziej podstawowym: nad zdolnością rozpoznawania własnego stanu i odzyskiwania wpływu na to, co dzieje się pomiędzy bodźcem a reakcją.

Czasem oznacza to nauczenie się wcześniejszego zauważania sygnałów przeciążenia. Czasem pracę z napięciem w ciele, snem i regeneracją. Innym razem przyglądamy się temu, co dzieje się z liderem podczas konfliktu, utraty kontroli albo konieczności podejmowania decyzji w niepewności. Ważne jest dla mnie, aby nie pracować z człowiekiem w oderwaniu od jego realnego środowiska. Dyrektor produkcji, właściciel dwudziestoosobowej firmy i członek zarządu dużej organizacji mogą doświadczać podobnych reakcji fizjologicznych, ale ich rzeczywistość biznesowa będzie zupełnie inna.

Dlatego Poza Presją nie jest miejscem ucieczki przed wymaganiami. Jest miejscem, w którym uczymy się lepiej je mieścić, rozumieć i przetwarzać. Tak, aby presja rynku nie musiała automatycznie stawać się presją szefa, presja szefa — napięciem zespołu, a napięcie zespołu — kolejnym problemem biznesowym.

Chronić nie znaczy izolować

Dobra osłona nie odcina od świata. Pozwala pozostać z nim w kontakcie bez przyjmowania każdego uderzenia bezpośrednio na siebie.

Podobnie rozumiem dojrzałe przywództwo. Lider nadal widzi problemy, podejmuje trudne decyzje, rozlicza wyniki i stawia wymagania. Jednocześnie potrafi rozpoznać, kiedy mówi on, a kiedy mówi przez niego przeciążenie. Potrafi zatrzymać reakcję wystarczająco długo, żeby wybrać odpowiedź. I potrafi stworzyć wokół siebie środowisko, w którym ludzie nie zużywają połowy energii na przewidywanie jego nastroju.

Właśnie tym zajmujemy się w Poza Presją. 

Nie usuwamy presji ze świata biznesu. Pomagamy sprawić, żeby nie musiała rządzić człowiekiem i wszystkim, co dzieje się wokół niego.

Źródła

Sigal G. Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and its Influence on Group Behavior, Administrative Science Quarterly, 2002.

Thomas Sy, Stéphane Côté, Richard Saavedra, The Contagious Leader: Impact of the Leader's Mood on the Mood of Group Members, Group Affective Tone, and Group Processes, Journal of Applied Psychology, 2005.

Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 1999.

Gallup, badania nad rolą menedżera i zaangażowaniem zespołów.

World Health Organization, Burn-out an occupational phenomenon, ICD-11.

Jeśli widzisz podobne mechanizmy u siebie albo w swoim zespole, zobacz, jak wygląda nasza praca z organizacjami i zespołami...

Biuro

Radawiec Duży 103B
21-030 Motycz

Kontakt

+48 789 244 323
waldemar@pozapresja.pl