Mózg i serce w uniwersyteckiej bibliotece. Czego neurochirurg ze Stanford może nauczyć lidera?

Są książki, które po prostu dostarczają wiedzy. Są też takie, które po przeczytaniu zaczynają pracować gdzieś z tyłu głowy i każą spojrzeć trochę inaczej na rzeczy, którymi zajmujemy się na co dzień. Dla mnie jedną z takich książek jest „Mózg i serce” Jamesa R. Doty’ego. Czytałem ją nie tylko jako historię człowieka i lekarza, ale również przez pryzmat psychosomatyki, biznesu i pracy z osobami, które przez większość dnia funkcjonują pod dużą presją.

Doty był neurochirurgiem związanym ze Stanford Medicine, przedsiębiorcą i twórcą Stanford Center for Compassion and Altruism Research and Education. Łączył medycynę, neuronaukę, doświadczenie biznesowe oraz zainteresowanie praktykami związanymi z uwagą i współczuciem. To właśnie ten nietypowy zestaw perspektyw sprawia, że jego historia jest dla mnie interesująca także w kontekście przywództwa.

Lider, którego dzień formalnie się skończył

Wyobraźmy sobie typowy dzień osoby zarządzającej firmą lub zespołem. Jeszcze przed śniadaniem pojawiają się pierwsze wiadomości. Potem spotkania, telefon od klienta, problem pracownika, trudna decyzja, presja wyniku i kolejne rzeczy wymagające uwagi. Wieczorem komputer zostaje zamknięty, ale głowa nadal pracuje. Człowiek jest już w domu, a jednocześnie układa w myślach jutrzejszą rozmowę, wraca do problemu z klientem albo sprawdza po raz ostatni telefon.

Formalnie dzień pracy się zakończył. Z punktu widzenia organizmu granica nie zawsze jest jednak równie wyraźna. Jeżeli przez wiele godzin funkcjonujemy w stanie silnej mobilizacji, nie wystarczy samo zamknięcie laptopa, żeby napięcie natychmiast zniknęło. Organizm potrzebuje warunków do przejścia z działania w regenerację. Jeśli takich momentów zaczyna brakować dzień po dniu, stan podwyższonej gotowości może stopniowo stawać się nową normą.

To właśnie jeden z obszarów, które interesują mnie w psychosomatyce. Nie chodzi o szukanie psychologicznej przyczyny każdego objawu ani o zastępowanie diagnostyki medycznej. Chodzi o zauważenie, że ciało, emocje, zachowanie i środowisko człowieka nie funkcjonują w osobnych światach. To, jak śpimy, odpoczywamy, reagujemy na presję i jak długo pozostajemy w napięciu, ma znaczenie dla naszego codziennego funkcjonowania.

Najciekawsza lekcja Doty’ego nie dotyczy samego mózgu

Jednym z najważniejszych wątków książki Doty’ego jest historia spotkania z Ruth, kobietą, którą poznał jako chłopiec i od której nauczył się prostych praktyk związanych z koncentracją, uspokajaniem ciała i pracą z własną uwagą. W dorosłym życiu wracał do tych doświadczeń, a zainteresowanie współczuciem i zachowaniem człowieka stało się później częścią jego działalności naukowej.

Dla świata biznesu najciekawsze jest dla mnie to, że współczucie nie pojawia się tutaj jako przeciwieństwo skuteczności. Bardzo często ustawiamy te dwa pojęcia po przeciwnych stronach. Lider ma albo wymagać, albo być wyrozumiały. Ma być twardy albo empatyczny. Ma pilnować wyniku albo zajmować się ludźmi. Tymczasem taki wybór jest w dużej mierze sztuczny.

Można wymagać i jednocześnie szanować. Można powiedzieć pracownikowi, że wynik jest niewystarczający, bez upokarzania go. Można podjąć trudną decyzję personalną i nadal widzieć po drugiej stronie człowieka. Można oczekiwać odpowiedzialności, nie tworząc przy tym środowiska, w którym ludzie boją się przyznać do błędu.

Współczucie nie oznacza więc pobłażliwości. Oznacza raczej zdolność dostrzeżenia sytuacji drugiego człowieka bez konieczności rezygnowania z własnych standardów.

Co właściwie mówi nauka?

Tutaj warto zachować ostrożność, bo wokół neuronauki, medytacji i pracy z układem nerwowym narosło sporo efektownych, ale zbyt prostych obietnic. Kilka minut ćwiczenia oddechowego nie „przebuduje mózgu”, a trening współczucia nie rozwiąże wszystkich problemów wynikających z przeciążenia w organizacji.

Mamy jednak badania, które warto obserwować. Systematyczny przegląd opublikowany w 2025 roku i obejmujący 19 badań wskazał, że interwencje oparte na współczuciu wiązały się ze zmniejszeniem stresu i wypalenia zawodowego u pracowników. Autorzy jednocześnie podkreślali ograniczenia dostępnych danych oraz potrzebę dalszych, lepiej zaprojektowanych badań.

To rozróżnienie jest dla mnie bardzo ważne. Nie potrzebujemy magicznych rozwiązań ani wielkich obietnic. Potrzebujemy coraz lepszego rozumienia zależności pomiędzy psychiką, zachowaniem, układem nerwowym i ciałem oraz sprawdzania, które metody rzeczywiście pomagają ludziom funkcjonować lepiej.

Co z tego wynika dla lidera?

Być może jedna z ważniejszych kompetencji współczesnego lidera zaczyna się dużo wcześniej niż przy stole konferencyjnym. Jest nią zdolność rozpoznania stanu, w którym właśnie się znajduję. Czy naprawdę analizuję problem, czy odpowiadam z poziomu zmęczenia? Czy słucham pracownika, czy tylko czekam, aż skończy mówić? Czy moja irytacja dotyczy tej konkretnej sytuacji, czy jest kolejną reakcją organizmu, który od kilku dni nie miał chwili na regenerację?

To nie są pytania „miękkie”. Dotyczą jakości decyzji. Ten sam człowiek, z tym samym doświadczeniem i wiedzą, może zupełnie inaczej poprowadzić rozmowę, kiedy jest wypoczęty, a inaczej po tygodniu niedosypiania i ciągłego napięcia. Kompetencje nie zniknęły. Zmieniły się warunki, w których ma z nich korzystać.

Właśnie dlatego nie przekonuje mnie rozumienie odporności psychicznej jako zdolności do tego, żeby „nic mnie nie ruszało”. Człowieka będą ruszały konflikty, strata klienta, trudna decyzja czy odpowiedzialność za innych. Bardziej użyteczna wydaje mi się odporność rozumiana jako zdolność powrotu do równowagi po tym, co mnie poruszyło.

Kiedy ambicja zaczyna maskować przeciążenie

W pracy z osobami odpowiedzialnymi za firmy i zespoły szczególnie interesuje mnie moment, w którym zachowania wynikające z przeciążenia zaczynamy nazywać zaletami. Śpimy po pięć godzin i mówimy o zaangażowaniu. Nie potrafimy przestać sprawdzać telefonu i nazywamy to odpowiedzialnością. Reagujemy coraz szybciej i ostrzej, ale tłumaczymy sobie, że po prostu nie mamy czasu na zbędne dyskusje.

Przez pewien czas taki model rzeczywiście może działać. Człowiek realizuje cele, firma rośnie, problemy są rozwiązywane. Koszt nie zawsze widać od razu. Czasami najpierw zauważa go rodzina, później zespół, a dopiero na końcu sam lider. Pojawia się mniej cierpliwości, mniej przestrzeni na refleksję i coraz większa trudność w prawdziwym odpoczynku.

Nie twierdzę, że każdy przedsiębiorca powinien pracować mniej ani że intensywny okres jest czymś złym. Organizm potrafi znakomicie mobilizować się wtedy, kiedy jest to potrzebne. Problemem staje się raczej sytuacja, w której mobilizacja przestaje mieć swój koniec.

Mózg potrzebuje serca. Serce potrzebuje mózgu

To chyba najważniejsza myśl, którą zabieram z książki Doty’ego. Nie chodzi o wybór pomiędzy racjonalnością a empatią. Dobry lider potrzebuje obu. Potrzebuje analizy i zdolności zobaczenia człowieka. Potrzebuje wymagań i świadomości ich kosztu. Potrzebuje skuteczności, ale także zdolności regenerowania zasobów, z których tę skuteczność tworzy.

Im dłużej pracuję z tematem stresu, tym bardziej jestem przekonany, że zdrowia lidera nie warto traktować jako prywatnego dodatku do jego kompetencji zawodowych. Stan, z którego człowiek zarządza, wpływa przecież na jego decyzje, relacje, reakcje na problemy i sposób, w jaki działa cały zespół.

Można bardzo dobrze znać swoją branżę. Można świetnie czytać wyniki finansowe i budować strategię. Można zarządzać setkami osób. Jeżeli jednak przez lata ignorujemy własne przeciążenie, w pewnym momencie największym ograniczeniem organizacji może przestać być rynek czy konkurencja.

Może nim zostać stan człowieka, który ma nią kierować.

Dlatego zdrowie lidera nie jest dla mnie dodatkiem do przywództwa. Jest jednym z jego fundamentów.

Jeśli widzisz podobne mechanizmy u siebie albo w swoim zespole, zobacz, jak wygląda nasza praca z organizacjami i zespołami...

Biuro

Radawiec Duży 103B
21-030 Motycz

Kontakt

+48 789 244 323
waldemar@pozapresja.pl