Jak stres lidera paraliżuje zespół
Jak stres lidera wpływa na zespół? Zobacz, co dzieje się z komunikacją, zaufaniem i inicjatywą, gdy osoba zarządzająca działa pod presją.
BIZNES
Waldemar Ferschke, Bartłomiej Piech
8/18/20265 min read
Jak stres lidera paraliżuje zespół
Drugi artykuł z serii: Psychosomatyka w przywództwie
W pierwszym artykule tej serii przyglądaliśmy się temu, co dzieje się z człowiekiem, kiedy przez długi czas funkcjonuje pod presją. Teraz warto zrobić kolejny krok i spojrzeć na organizację. Lider może przeżywać stres indywidualnie, ale jego sposób reagowania szybko zaczyna wpływać na innych. Zmienia ton rozmów, sposób podejmowania decyzji, gotowość ludzi do zgłaszania problemów i poziom swobody, z jakim pracownicy zabierają głos. Dlatego stan lidera prędzej czy później staje się jednym z elementów środowiska pracy całego zespołu.
W praktyce widać to czasem już po kilku minutach obserwacji spotkania. Ludzie ostrożniej dobierają słowa, częściej patrzą na reakcję szefa, zanim dokończą swoją myśl, i mniej chętnie zgłaszają coś, co mogłoby zostać odebrane jako problem. Formalnie organizacja może funkcjonować bez zarzutu, ale pod powierzchnią zaczyna rosnąć napięcie. Nie zawsze wynika ono ze złej woli lidera czy jego charakteru. Często jest efektem sposobu, w jaki człowiek funkcjonuje, kiedy przez długi czas działa w stanie przeciążenia.
Kiedy lider zaczyna działać z poziomu alarmu
Pod wpływem silnego lub przewlekłego stresu zmienia się sposób przetwarzania informacji. Trudniej o dystans, spokojną ocenę sytuacji i elastyczne myślenie, natomiast łatwiej o szybkie, automatyczne reakcje. Dla lidera może to oznaczać większą drażliwość, potrzebę kontroli, pośpiech i mniejszą tolerancję na niepewność. Pytanie pracownika może zostać odebrane jako podważanie decyzji, mały błąd jako poważniejsze zagrożenie, a niespodziewana zmiana jako kolejny dowód na to, że sytuacja wymyka się spod kontroli.
Nie oznacza to oczywiście, że stan fizjologiczny zwalnia kogokolwiek z odpowiedzialności za własne zachowanie. Lider nadal odpowiada za to, jak traktuje ludzi, jak komunikuje decyzje i jak reaguje na błędy. Warto jednak rozumieć mechanizm, ponieważ pozwala on zauważyć, dlaczego człowiek, który przez lata był rozsądny i przewidywalny, pod długotrwałą presją może zacząć funkcjonować inaczej. Taka świadomość daje możliwość wcześniejszego zauważenia problemu i wprowadzenia zmiany, zanim napięcie stanie się trwałym elementem kultury organizacyjnej.
Zespół bardzo szybko uczy się lidera
Ludzie niezwykle sprawnie wychwytują sygnały społeczne. Ton głosu, mimika, tempo mówienia, sposób reagowania na złą wiadomość czy zachowanie podczas konfliktu są odczytywane często szybciej niż same słowa. Nie trzeba więc mówić zespołowi, że lider jest spięty albo przeciążony. Pracownicy zwykle zauważają to sami i zaczynają dostosowywać swoje zachowanie do tego, czego się spodziewają.
Jeżeli reakcje szefa stają się trudne do przewidzenia, ludzie zaczynają ograniczać ryzyko. Nie mówią wszystkiego od razu, ostrożniej formułują problemy i częściej wybierają rozwiązania bezpieczne zamiast odważnych. Zespół może nadal realizować zadania, ale część jego energii zaczyna być zużywana nie na rozwój czy współpracę, tylko na obserwowanie sytuacji i chronienie własnej pozycji. Z czasem taka ostrożność staje się nawykiem.
Co dzieje się wtedy w organizacji?
Jednym z pierwszych obszarów, które zaczynają cierpieć, jest zaufanie. Jeśli pracownicy nie wiedzą, jak lider zareaguje na trudną informację, mogą zacząć ją filtrować albo przekazywać dopiero wtedy, gdy problem jest już poważny. Nie musi to wynikać z nielojalności. Często jest zwykłą adaptacją do środowiska, w którym szczerość została wcześniej skojarzona z ryzykiem. W rezultacie lider otrzymuje coraz mniej pełny obraz sytuacji, mimo że może być przekonany, iż kontroluje ją coraz dokładniej.
Kolejną konsekwencją jest spadek inicjatywy. Jeżeli nowy pomysł może spotkać się z nieprzewidywalną reakcją, bezpieczniej jest po prostu wykonać polecenie. Z czasem ludzie przestają wychodzić przed szereg, a komunikacja staje się bardziej formalna i defensywna. Pojawia się więcej maili „dla bezpieczeństwa”, więcej osób dodawanych do korespondencji i więcej prób zabezpieczania własnej odpowiedzialności. Organizacja nadal pracuje, ale coraz większa część wysiłku idzie na unikanie problemów zamiast ich rozwiązywania.
Lider może stracić kontakt z zespołem, zanim to zauważy
Jednym z trudniejszych momentów jest sytuacja, w której lider pyta: „Dlaczego oni nic mi nie mówią?”, nie zauważając, że zespół wcześniej nauczył się, iż mówienie prawdy wiąże się z kosztami. Im większe napięcie wokół osoby zarządzającej, tym większe ryzyko, że informacje docierające do niej będą coraz bardziej wygładzone. Paradoksalnie więc rosnąca potrzeba kontroli może prowadzić do coraz mniejszego kontaktu z rzeczywistością.
Najlepsi pracownicy mogą w pewnym momencie zacząć szukać innego miejsca, szczególnie jeśli mają poczucie, że ich głos nie ma znaczenia albo że cały czas muszą uważać na sposób komunikowania problemów. Inni zostają, ale stopniowo ograniczają swoją inicjatywę. Zespół formalnie nadal istnieje, jednak jego zaangażowanie, otwartość i poczucie odpowiedzialności mogą wyglądać już zupełnie inaczej niż wcześniej.
Regulacja zwiększa możliwość wyboru
Świadomość własnego stanu nie ma służyć usprawiedliwianiu zachowania. Jej wartość polega na tym, że daje liderowi większą możliwość wyboru. Jeżeli wiem, że pod presją zaczynam nadmiernie kontrolować ludzi, mogę nauczyć się zauważać ten moment wcześniej. Jeżeli widzę, że po kilku źle przespanych nocach reaguję ostrzej, mogę uwzględnić to przed ważnym spotkaniem. Jeżeli czuję silne napięcie, mogę odłożyć kluczową decyzję o kilkanaście minut zamiast podejmować ją z poziomu pierwszej reakcji.
Takie zmiany nie wymagają od lidera stania się człowiekiem całkowicie spokojnym i odpornym na stres. Chodzi raczej o umiejętność zauważania własnego pobudzenia i odzyskiwania wystarczającego dystansu, żeby nadal działać świadomie. W praktyce może to oznaczać krótką przerwę przed rozmową, spacer, kilka minut bez bodźców albo po prostu przyznanie przed sobą, że teraz nie jest najlepszy moment na podjęcie decyzji.
Co zmienia się w zespole?
Kiedy lider staje się bardziej przewidywalny i mniej reaktywny, zespół zwykle zauważa to bardzo szybko. Ludzie chętniej zgłaszają problemy, pojawia się więcej pytań i wraca gotowość do proponowania własnych rozwiązań. Błąd może znowu stać się informacją, którą warto przeanalizować, zamiast wydarzeniem uruchamiającym natychmiastową obronę. Komunikacja stopniowo staje się bardziej bezpośrednia, ponieważ pracownicy nie muszą poświęcać tyle uwagi przewidywaniu reakcji osoby zarządzającej.
Nie dzieje się to oczywiście z dnia na dzień. Zaufanie buduje się poprzez powtarzalność doświadczeń, a zespół potrzebuje czasu, żeby przekonać się, że zmiana jest trwała. Właśnie dlatego praca lidera nad własną regulacją nie jest prywatnym projektem rozwojowym oderwanym od biznesu. Wpływa na środowisko, w którym inni podejmują decyzje, rozmawiają o problemach i biorą odpowiedzialność za swoją pracę.
Co dalej?
W trzecim artykule przechodzimy od mechanizmu do praktyki. Pokazujemy, w jaki sposób lider może nauczyć się rozpoznawać własne sygnały, regulować napięcie i tworzyć warunki, w których zespół nie musi funkcjonować w ciągłej obronie.
Jeśli widzisz podobne mechanizmy u siebie albo w swoim zespole, zobacz, jak wygląda nasza praca z organizacjami i zespołami...
