Psychosomatyka jako narzędzie przywództwa
Psychosomatyka w przywództwie pomaga rozpoznawać napięcie, regulować stres i świadomiej podejmować decyzje. Zobacz, jak wykorzystać ją w praktyce.
BIZNES
Waldemar Ferschke, Bartłomiej Piech
8/19/20266 min read
Psychosomatyka jako narzędzie przywództwa
Trzeci artykuł z serii: Psychosomatyka w przywództwie
W pierwszym artykule tej serii przyjrzeliśmy się temu, jak długotrwała presja może wpływać na organizm. W drugim zobaczyliśmy, że stan lidera nie pozostaje wyłącznie jego prywatną sprawą, ponieważ sposób reagowania osoby zarządzającej wpływa na komunikację, zaufanie i zachowanie całego zespołu. Pozostaje więc najważniejsze pytanie: co można z tym zrobić w praktyce i w jaki sposób wykorzystać wiedzę o własnym ciele w codziennym przywództwie?
Psychosomatyka nie jest dla mnie medycyną alternatywną ani próbą tłumaczenia każdej choroby emocjami. Jest sposobem patrzenia na człowieka jako na całość, w której ciało, psychika, emocje, relacje i środowisko pozostają ze sobą w stałym kontakcie. W przypadku liderów takie podejście okazuje się szczególnie praktyczne, ponieważ jakość ich decyzji zależy nie tylko od wiedzy i doświadczenia, ale również od stanu, w którym podejmują te decyzje.
Przez wiele lat, budując przedsiębiorstwa i pracując z zespołami, sam koncentrowałem się przede wszystkim na strategii, odpowiedzialności, decyzjach i wizji. Wszystkie te elementy nadal uważam za ważne. Z czasem coraz wyraźniej widziałem jednak, że nawet bardzo kompetentny człowiek może podejmować zupełnie inne decyzje w zależności od tego, czy działa z poziomu względnego spokoju, czy w stanie silnego przeciążenia. Wiedza pozostaje ta sama, ale dostęp do niej i sposób korzystania z niej mogą się zmieniać.
Ciało lidera również uczestniczy w zarządzaniu
Wystarczy porównać dwie podobne sytuacje. W pierwszej lider wchodzi na ważne spotkanie po kilku źle przespanych nocach, od rana odpowiada na wiadomości, ma za sobą serię trudnych rozmów i właśnie dowiedział się o kolejnym problemie. W drugiej sytuacja biznesowa jest dokładnie taka sama, ale lider jest wypoczęty, miał chwilę na zebranie myśli i potrafi zauważyć własne napięcie, zanim zacznie reagować. Kompetencje, stanowisko i doświadczenie są identyczne, jednak sposób prowadzenia rozmowy może wyglądać zupełnie inaczej.
Dlatego sygnałów płynących z ciała nie warto traktować jak przeszkody w profesjonalnym zarządzaniu. Mogą być ważnym źródłem informacji o tym, w jakim stanie znajdujemy się w danym momencie. Napięta szczęka, przyspieszony oddech, ścisk w brzuchu, narastająca irytacja, trudność z koncentracją czy silne zmęczenie nie muszą mieć żadnego ukrytego znaczenia. Wystarczy potraktować je jako informację, że poziom obciążenia wzrósł i warto uwzględnić to w sposobie działania.
Pierwsza umiejętność: rozpoznawanie
Pierwszym krokiem jest nauczenie się zauważania własnego stanu. Chodzi o proste pytania: co dzieje się ze mną przed trudnym spotkaniem, jak reaguję na konflikt, po czym poznaję, że przestaję spokojnie analizować sytuację i zaczynam działać automatycznie? Dla wielu liderów jest to trudniejsze, niż mogłoby się wydawać, ponieważ przez lata nauczyli się ignorować zmęczenie i napięcie. W świecie wysokiej odpowiedzialności ciało łatwo potraktować jak narzędzie, które ma po prostu działać.
Tymczasem zauważenie własnej reakcji często tworzy krótką przestrzeń pomiędzy bodźcem a odpowiedzią. To może być kilka sekund, ale właśnie w tych kilku sekundach pojawia się możliwość wyboru. Lider może zauważyć, że podnosi głos, zanim rozmowa zamieni się w konflikt. Może rozpoznać, że irytacja wynika częściowo ze zmęczenia, zanim przypisze pracownikowi złe intencje. Nie chodzi więc o analizowanie siebie podczas każdego spotkania, lecz o rozwijanie podstawowej orientacji we własnym stanie.
Druga umiejętność: regulacja
Drugim krokiem jest zdolność do obniżania pobudzenia wtedy, kiedy przestaje ono pomagać. Nie chodzi o to, żeby lider był zawsze spokojny. Mobilizacja jest potrzebna, szczególnie w sytuacjach wymagających szybkiego działania. Problem pojawia się dopiero wtedy, gdy organizm nie potrafi z tego stanu wyjść i pozostaje w nim także wtedy, kiedy zagrożenie czy trudne zadanie już minęły.
W praktyce regulacja opiera się często na bardzo prostych działaniach: ruchu, śnie, odpoczynku, spokojnym oddechu, kontakcie z naturą czy krótkich przerwach między kolejnymi zadaniami. Czasem ogromną różnicę robi dziesięć minut spaceru przed pierwszym spotkaniem, wyłączenie telefonu na czas obiadu albo kilka spokojnych oddechów przed odpowiedzią na wiadomość, która nas zirytowała. Te działania nie są spektakularne, ale ich przewaga polega na tym, że można naprawdę włączyć je do codziennego funkcjonowania.
Trzecia umiejętność: modelowanie
Trzecim elementem jest to, co lider pokazuje swoim zachowaniem. Kultura organizacyjna nie powstaje wyłącznie z procedur, wartości wypisanych na stronie internetowej czy programów HR. W dużej mierze tworzy się poprzez codzienne zachowanie osób, które mają największy wpływ na sposób pracy. Zespół bardzo szybko zauważa, czy szef rzeczywiście korzysta z zasad, o których mówi, czy jedynie deklaruje ich znaczenie.
Można przez godzinę mówić o równowadze między pracą a życiem prywatnym, a następnie wysyłać wiadomości późnym wieczorem i oczekiwać natychmiastowej odpowiedzi. Można zachęcać ludzi do odpoczynku, jednocześnie nagradzając przede wszystkim tych, którzy regularnie pracują po godzinach. Można mówić o kulturze uczenia się na błędach, a następnie reagować złością na pierwszą pomyłkę. Zespół znacznie szybciej uczy się z takich doświadczeń niż z oficjalnych deklaracji.
Lider, który potrafi powiedzieć: „Jestem teraz zbyt zdenerwowany, żeby podjąć dobrą decyzję, wróćmy do tego za chwilę”, nie rezygnuje z odpowiedzialności. Przeciwnie, pokazuje, że bierze odpowiedzialność również za stan, z którego podejmuje decyzje. Podobnie lider, który potrafi odpocząć, postawić granicę i jednocześnie nadal dbać o wynik, wysyła zespołowi bardzo wyraźny komunikat: skuteczność nie musi oznaczać ciągłego przekraczania własnych możliwości.
Co może zmienić się w zespole?
Kiedy w organizacji maleje niepotrzebne napięcie, część energii może wrócić do pracy właściwej. Ludzie łatwiej zgłaszają problemy, zanim przerodzą się one w kryzys, i chętniej przedstawiają własne pomysły. Rozmowy stają się mniej defensywne, ponieważ pracownicy nie muszą poświęcać tyle uwagi przewidywaniu reakcji przełożonego. Błąd nie musi automatycznie uruchamiać poszukiwania winnego, ale może stać się punktem wyjścia do analizy i poprawy działania.
Nie oznacza to oczywiście stworzenia miejsca pracy całkowicie pozbawionego presji, konfliktów czy trudnych decyzji. Taka organizacja praktycznie nie istnieje. Różnica polega na tym, czy zespół potrafi przechodzić przez napięcie bez utraty zaufania i poczucia bezpieczeństwa. Dojrzałe przywództwo nie polega więc na unikaniu presji, lecz na tym, żeby nie pozwalać jej przejmować kontroli nad sposobem traktowania ludzi.
Psychosomatyka w praktyce
Najbardziej interesuje mnie nie teoria, ale to, co lider może zastosować w zwykły poniedziałek rano. Czy potrafi zauważyć napięcie przed ważną rozmową? Czy wie, jak reaguje, kiedy czuje się zagrożony? Czy umie rozpoznać moment, w którym potrzebuje kilku minut ruchu bardziej niż kolejnej kawy? Czy potrafi odróżnić mobilizację, która pomaga mu działać, od przeciążenia, które zaczyna odbierać mu zdolność spokojnego myślenia?
Właśnie w tym miejscu psychosomatyka spotyka się z zarządzaniem. Nie w abstrakcyjnych rozważaniach o emocjach, ale w codziennych decyzjach, rozmowach, sposobie reagowania na konflikt i w tym, co lider robi ze swoim własnym napięciem. Czasami zmiana zaczyna się od bardzo małych elementów, ale ich konsekwencje mogą być widoczne znacznie szerzej niż tylko w samopoczuciu jednej osoby.
Na czym polega moja rola?
Nie uczę liderów kolejnego modelu zarządzania i nie próbuję zastępować tego, co przez lata wypracowali. Najczęściej duża część potrzebnych kompetencji już tam jest. Problem polega raczej na tym, że człowiek funkcjonujący długo w przeciążeniu może mieć coraz trudniejszy dostęp do własnego doświadczenia, intuicji i dystansu. W takim stanie nawet dobra wiedza nie zawsze przekłada się na dobre decyzje.
Moja praca polega więc na pomaganiu liderowi w rozpoznawaniu sygnałów, które płyną z organizmu, zauważaniu własnych automatycznych reakcji i znajdowaniu sposobów regulacji, które da się zastosować w realnym życiu. Celem nie jest stworzenie człowieka, który nigdy się nie stresuje. Chodzi o lidera, który potrafi zauważyć, co się z nim dzieje, odzyskać możliwość wyboru i nie przenosić całego własnego napięcia na ludzi wokół siebie.
To właśnie w tym sensie rozumiem przywództwo poza presją. Nie jako brak trudnych sytuacji, ale jako zdolność do pozostawania świadomym i odpowiedzialnym również wtedy, kiedy presja się pojawia.
Wróć do całej serii:
